Teamwork er den største konkurrencefordel

Det er vanskeligt at bestemme nøjagtigt, hvad der gør et team godt, men en ting er klart: et godt hold er ikke kun en kombination af dets komponenter.

Eksempel. I basketball besejrer det koordinerede arbejde fra middelmådige spillere det usammenhængende team af stjerner.

Hvorfor taber selv de mest talentfulde hold uden koordineret arbejde? De bruger tid og energi på den interne kamp. Dette fører til et fald i moral, tab af koncentration på spillet og afgang af værdifulde spillere.

Eksempel. DecisionTech var engang en meget lovende opstart, men dens position blev hurtigt forværret. Det var vanskeligt for virksomheden at søge kunder på trods af tilstedeværelsen af ​​et erfarent (og meget betalt) team af ledere, talentfulde ingeniører og højklassige investorer, som de fleste startups kun kunne drømme om.

Hvorfor? Der var ganske enkelt en mangel på koordineret arbejde fra virksomhedens ledelse. I en gruppe ambitiøse og succesrige mennesker forstyrrer deres ego fælles aktiviteter, når folk konkurrerer indbyrdes.

Men det kan rettes: Catherine Peterson, den nye administrerende direktør for DecisionTech, satte godt koordineret teamwork over de økonomiske mål og reddede virksomheden.

Teamwork er bygget på tillid - teammedlemmer bør ikke skjule deres svagheder og fejl

Tillid og respekt er grundlaget for ethvert forhold. Inkluderet teamwork. Hvorfor?

For at holdet skal bevise sig selv, skal deltagerne stole på hinanden. De skal åbent og roligt diskutere de mest komplekse eller følsomme spørgsmål. Så du kan hurtigt finde den bedste løsning på problemet. Uden tillid kan vigtige spørgsmål ignoreres, hvilket fører til forkerte beslutninger.

Eksempel. Der var behov for en udskiftning under afgørelsen af ​​DecisionTech-salgsdirektøren, og Carlos Amador, kundeservicechef, foreslog. Resten af ​​holdet mente, at dets andre medlemmer var bedre egnet til sådant arbejde. Takket være deres fulde tillid til holdet, udtrykte de straks deres mening. Carlos blev på sin side ikke fornærmet og enige om, at produktionsdirektøren var den bedste kandidat.

Uden et tillidsforhold kan en sådan situation resultere i en konflikt, hvor Carlos ikke ville slå sig tilbage på grund af sit ego.

Hvordan opbygger du tillid? Holdmedlemmer skal frivilligt gøre sig sårbare over for hinanden. Dette er ikke let, for i en hensynsløs verden lærer folk at være konkurrencedygtige og aktivt forsvare deres interesser. Alle burde indse, at de ikke behøver at forsvare sig mod medlemmer af deres eget hold. Efter at have gjort en indsats skal du undertrykke forsigtighed og begynde åbent at diskutere dine svagheder og fejl. Så alle vil se, at deres kollegers intentioner over for dem er usædvanligt gode, hvilket vil styrke den gensidige tillid.

Leder skal tage det første skridt mod tillid

Lederen skal motivere teammedlemmer til at stole på hinanden.

Tillidsforhold er mulige, når teammedlemmer åbent diskuterer deres svagheder, svagheder og fejl uden frygt for dom. Teammedlemmer forstår hinanden bedre, når de ved alt om deres kolleger: at kende en anden persons svagheder, det er lettere at afsløre deres egne.

Eksempel. For at stimulere tillid arrangerede Catherine et møde på DecisionTech, hvor teammedlemmer delte deres styrker og svagheder. Denne enkle øvelse hjalp med at opbygge tillid til hinanden.

Teamlederen skal være den første til at demonstrere hans sårbarhed. Dette viser holdmedlemmerne, at de aldrig vil blive straffet for svagheder i virksomheden.

Eksempel.For at skabe en atmosfære af tillid til DecisionTech delte Catherine først hendes svaghed. Hun talte om, hvilke ledelsesmæssige fejl hun gjorde tidligere, og indrømmede, at hun endda blev fyret en gang.

Hvis ledelsen er klar til at vise sin sårbarhed, kan underordnede gøre det samme. Tillid er en nøgleingrediens, der fremmer konstruktiv konflikt.

Hvis folk stoler på hinanden, indgår de konstruktive konflikter og træffer informerede beslutninger.

Det menes ofte, at konflikt pr. Definition kun bærer negativt. Men en konstruktiv konflikt er vigtig for ethvert hold - så det hurtigt tager optimale beslutninger.

Ved at tage beslutninger kan du drage fordel af forskellige, ofte modstridende synspunkter. En gratis diskussion af fordele og fordrejninger ved hver idé fører til bedre resultater. Konflikt er nyttigt, hvis det er konstruktivt: Alle skal fokusere på diskussionsemnet og ikke på personlig interesse eller intriger i teamet.

Med manglende tillid undgår teamet enhver konflikt. Holdmedlemmer udtrykker ikke deres egne meninger og bekymringer og foretrækker ikke at argumentere med hinanden. Så de prøver at bevare en slags pseudoharmoni i teamet.

Eksempel. Da Catherine først ankom til DecisionTech, fandt hun, at der ikke var nogen diskussion på møderne. Ledere stolte ikke på hinanden nok til at diskutere komplekse, men vitale spørgsmål.

Tillid skaber betingelserne for konflikt. Holdmedlemmer kommunikerer frit, selv under en følelsesladet diskussion af en vanskelig sag, fordi de ved, at deres meninger ikke vil blive opfattet som ødelæggende.

Eksempel. For at stimulere en sund diskussion på DecisionTech byggede Catherine tillid ved at opbygge et team. Derefter blev forholdet mellem holdmedlemmerne så gode, at de indledte drøftelser, selv om tidligere kontroversielle spørgsmål. Tillid stimulerede en konstruktiv konflikt, der øgede holdets effektivitet i at finde den rigtige løsning.

Men hvad nu hvis der ikke opnås enighed?

Alle skal overholde beslutningen, selvom der ikke er nogen aftale eller tillid til dens rigtighed.

Mange måtte sidde på et møde, hvor beslutninger ikke blev truffet, men kun bestridt.

En af funktionerne i et godt team er evnen til at tage beslutninger og holde sig til dem. Teammedlemmer ved, at enhver beslutning er bedre end dens fravær, især når det kommer til vigtige spørgsmål.

Det er nødvendigt at følge de trufne beslutninger, ellers bliver der usikkerhed. I et ledelsesteam fører dette til en opdeling i mål og prioriteter, og inkonsekvensen forværres kun, når den går til medarbejderniveauet.

I et fremragende hold kan alle deltage i beslutninger. Det er altid svært at nå til enighed, fordi der er forskellige synspunkter og meninger. Du kan tage en beslutning, der tilfredsstiller alle, men som regel er den ineffektiv. For store hold betyder konsensus, at alle er opmærksomme på det endelige mål, selvom de er uenige i beslutningen.

Alle skal være i stand til at udtale sig. Lad personen føle, at han er blevet hørt, og det er allerede nok. Rimelige mennesker insisterer ofte ikke på deres meninger, men de er glade, når der tages hensyn til deres synspunkt. Dette forener holdet endnu mere. I store hold følger folk fuldt ud den trufne beslutning, selvom de først modsatte sig det.

Store hold har et gensidigt ansvar for medlemmerne

Et af de mest ubehagelige øjeblikke i holdets liv er at fortælle en kollega, at han ikke fungerer godt eller opfører sig forkert. Dette er vanskeligt, og de fleste mennesker har lyst til at stikke næsen i andres anliggender eller sætte sig selv over kollegerne. Men dette er nødvendigt, ellers bliver teammedlemmerne mindre ansvarlige, hvilket vil føre til en fordeling af frister og ineffektivt arbejde.Teamlederen bliver den eneste kilde til disciplin, hvis der ikke er et individuelt ansvar.

Eksempel. Da en medarbejder fra DecisionTech gik glip af fristen for at indsende en konkurrentanalyserapport, mindede Catherine resten af ​​teamet om, at de skulle løse problemet til tiden. Det var tydeligt, at analysen ikke var klar til fristen, og resten burde have sagt dette til den ansvarlige officer for at anspore ham videre.

I nogle hold ønsker folk ikke at minde hinanden om ansvar, fordi de er bange for at forkæle et godt forhold. Men til sidst begynder medarbejderne at fornærme hinanden for uberettigede forventninger og et fald i præstationen for hele teamet.

Medlemmer af et stort hold holder hinanden ansvarlige og styrker dermed deres forhold. Når der er tillid, tager kolleger, der er tvunget til at arbejde bedre, det ikke personligt, idet de er klar over, at alt gøres til det fælles gode.

Gruppetrykket er den mest effektive måde at opretholde høje kvalitetsstandarder. Mennesker, der er bange for at skille sig med holdkammerater, har et incitament til at arbejde og øge deres produktivitet.

Gensidig kontrol er en nøglekomponent i forbedring af teamwork.

Effektive hold sigter mod et kollektivt resultat

Hvert hold har mål, som det ønsker at nå - det være sig at udvikle et nyt produkt eller vinde en basketball. Og medlemmer af gode teams forstår, at fælles mål er vigtigere end personlige mål.

Eksempel. Hendes mand Katherine, en basketballtræner, måtte opgive en af ​​sine mest talentfulde spillere, fordi han ikke var interesseret i holdets sejr eller tab: han var kun bekymret for sine point. Det vil sige, han satte personlige mål over kommandoen.

Hvis sådanne mennesker forbliver, glemmer teamet om fælles mål og mister hurtigt konkurrencefordele. Dets medlemmer begynder at lægge al deres opmærksomhed på en karriere. I sidste ende går de bedste "spillere" til mere effektive hold. Dette forværrer situationen.

Hvilke mål understøtter teamets engagement? Godt defineret og let målbar. Hvis de forventede resultater er indlysende og ikke kræver dekryptering, vil et teammedlem ikke være i stand til at opgive et fælles mål af personlige grunde.

Eksempel. DecisionTech samler klare og målbare mål, såsom "bringe 18 nye kunder ved udgangen af ​​året."

Klare mål gør det muligt for teammedlemmer at hjælpe hinanden.

Eksempel. DecisionTechs designteam har mobiliseret sine ressourcer til at hjælpe salgsteamet med produktdemonstrationer. Så det lykkedes dem at tiltrække flere kunder og nå et fælles mål.

Store hold tilbringer meget tid sammen

Ligesom en båd ikke kan sejle nogen steder uden indsats fra enhver roer, så vil teamet ikke være i stand til at arbejde, hvis dens medlemmer ikke er enige imellem dem. Hvordan slipper man af med usikkerhed eller ubeslutsomhed i et team?

Der skal afholdes regelmæssigt møder. Der er 3 grunde til dette:

1. Dette giver dig mulighed for at opbygge gode relationer og tillid, hvilket hjælper med at løse problemer hurtigt og effektivt.
2. Konflikter løses bedst ansigt til ansigt. Det er meget lettere at lytte til argumenter fra teammedlemmer i realtid, når alle er på et sted.
3. På personlige møder får teammedlemmer en bedre idé om, hvad hver enkelt af dem gør, og hvordan de kan bruge deres færdigheder på andre områder.

Eksempel: For at reducere resultattab ved DecisionTech besluttede Catherine at “tvinge” teammedlemmer til at tilbringe en masse tid sammen. Cirka otte dage i det finansielle kvartal tilbringes på møder: årlige møder, kvartalsvise møder på stedet, ugentlige personalemøder og nødmøder.

Hvis teamet når gensidig forståelse, vil det være i stand til at arbejde mere harmonisk. Mængden af ​​duplikatarbejde reduceres, hvis hvert medlem af teamet ser, hvad andre gør, og ressourcerne fordeles klogt, fordi teammedlemmer straks ser, hvor deres viden vil være nyttig.

Regelmæssige møder hjælper teams med at arbejde glat og effektivt, hvilket sparer meget tid.

Den vigtigste ting

Fantastisk teamwork er en stærk konkurrencefordel, men meget sjælden, fordi det er utroligt vanskeligt at opnå.Fundamentet for effektivt teamwork består af tillid, deltagelse i en konstruktiv konflikt, efter de beslutninger, der er truffet, gensidig kontrol og forpligtelse til fælles mål.

Sæt et personligt eksempel. Før du starter en virksomhed, skal du spørge dig selv: "Hvilken slags liv drømmer jeg om?" Bestem, hvor mange penge du har brug for, og hvor meget du vil arbejde. Disse vigtige punkter skal identificeres helt fra begyndelsen, fordi du opretter en virksomhed for at nå dine mål.

Sæt klare mål, og følg dem. Når du først er i teamet som leder eller deltager, skal du insistere på at definere åbne mål og kvalitetsstandarder. Kræv, at de følges med regelmæssige statusrapporter. Dette vil orientere hvert teammedlem mod fælles mål og stimulere individuelt ansvar. Og glem ikke: fælles mål kræver fælles belønninger, som i holdkonkurrencer.