Under uforudsigelige markedsforhold vinder virksomheder med den mest alvorlige træning
I 1911 deltog to hold i polarløbet om retten til at blive kaldt opdagere af Sydpolen. Teamet af Royal Amundsen var det første, der nåede målet, satte det norske flag på et plateau og vendte sikkert hjem. Robert Falcon Scotts hold ankom der 34 dage senere. Nederlaget i løbet var en tragedie, men situationen blev værre på vej tilbage. Scotts ekspeditionsmedlemmer vendte aldrig hjem; de døde alle af kulde og sult.
Hvorfor led holdet så forskelligt skæbne?
En af de største forskelle er forberedelsen til ekspeditionen. Amundsen var besat af forberedelserne til den kommende Antarktis-kampagne. I adskillige år vandrede han rundt i verden og indsamlede nyttig viden og erfaring. Han lærte af eskimoerne at overleve under polære forhold, prøvede alle mulige fødekilder, inklusive råt delfinkød. Amundsens team tog med sig et stort udbud af proviant i tilfælde af forsinkelser på rejsen. De markerede omhyggeligt alle deres lagre med sorte flag, tydeligt synlige i den hvide sne. Amundsen kunne ikke have forudset, hvad der venter ham i Antarktis, men gjorde alt for at forberede sin gruppe så meget som muligt. Han forsøgte at minimere tilfældigheden.
Scott tog flere gange mindre forsyninger med sig end Amundsen, og i tilfælde af en uforudset forsinkelse blev det britiske hold truet med sult. Scott foretrak uverificeret teknologi, inklusive snescootere, som under ekstreme forhold hurtigt mislykkedes. Mangel på træning, manglende viden, erfaring og forsyninger med forsyninger førte til et forsinkelse efter tidsplanen, ekspeditionens fiasko og som et resultat til deltagernes død.
Amundsen og Scott blev tvunget til at operere under usikre polære forhold. Så moderne virksomheder er tvunget til at eksistere i et ustabilt, konstant skiftende forretningsmiljø. Lad ikke din succes afhænge af eksterne omstændigheder. Forbered dig på forskellige situationer for at overleve og opnå bemærkelsesværdige resultater i ethvert miljø. Hemmeligheden bag succes er at være forberedt på enhver chance.
Virksomheder, der lykkes med usikkerhed, kendetegnes ved selvdisciplin, sund innovation og et paranoid ønske om sikkerhedsnet.
Ingen kan nøjagtigt forudsige, hvad der vil ske i de kommende måneder, år. Under disse usikre forhold klarer nogle virksomheder ikke kun at overleve, men også at opnå enestående resultater. Det er tilstrækkeligt at analysere funktionerne i adfærden hos virksomhederne i 10X-gruppen (”ti gange”), ekstremt succesrige virksomheder. Deres indikatorer har længe og støt overskredet industriens gennemsnit mindst ti gange.
De akkumulerer aktivt viden og styrker deres materielle base. Sørg for beredskab til uventede begivenheder og omstændigheder.
De vigtigste træk ved ti-tidsledere:
- Fanatisk disciplin, rækkefølge i handlinger og beslutsomhed: skitserer mål og metoder til at nå dem, de holder hårdt fast på den valgte vej.
- Empirisk kreativitet i beslutningsprocessen. De ser ikke på andres meninger og almindeligt accepterede ideer, men ser efter virkelig fungerende løsninger, bestemmer hvornår og på hvilke områder de skal tage innovative skridt og stole på et solidt empirisk fundament.
- Produktiv paranoia forbereder sig godt på ændringer i et konkurrencepræget miljø. De er ekstremt årvågne, slapper aldrig af og husk altid, at omstændighederne kan vende sig imod dem.De dirigerer deres frygt til en produktiv kanal, skaber reserver og udvikler planer, der gør det muligt for virksomheden at forberede sig på vanskelige tider.
Virksomheder i gruppe 10X sætter mål og opfylder dem uanset miljøforhold
Roald Amundsen bevægede sig mod Sydpolen og observerede den mest alvorlige disciplin og opretholdt den samme rytme. Hver dag dækkede han den samme afstand, ca. 25 km, uanset eksterne forhold. Hvis han så, at vejret og terrænet var gunstigt, gik han den etablerede afstand og stoppede derefter for at hvile, selvom teamet var klar til at gå videre. Dette gjorde det muligt at spare styrke, så holdet var i stand til at fortsætte stien og dække den tilsigtede afstand, selv i dårligt vejr og i vanskeligt terræn. En sådan selvkontrol gjorde det muligt for ekspeditionsmedlemmerne at opretholde en ensartet overgangsrate.
Denne tilgang til at nå målet er konceptet med en ”tyve-mile march”, der hjælper 10X-koncernselskaber med succes i en æra med usikkerhed. Det er nødvendigt at bestemme præstationsparametrene, på grundlag af hvilke resultater der skal evalueres (årlig vækstrate eller innovationsniveau). Efter at have sat en benchmark, går virksomhederne til deres mål, overholder planen og ikke afgår fra den i gode og vanskelige tider.
Et firma, der frivilligt påtager sig sådanne forpligtelser, kan ikke slappe af: mål skal nås, uanset hvor vanskeligt det er. Den etablerede tærskel for præstationer kan ikke overskrides, selv ikke under de mest gunstige forhold. En sådan ordre er nødvendig, og den kræver selvdisciplin, ellers risikerer virksomheden at forstyrre balancen og miste evnen til at tilpasse sig skiftende omstændigheder.
Eksempel. AMDs elektronikfirma ødelagde næsten sig selv i 1980'erne og jagede hurtig succes. Da hun forsøgte at opnå en vækstrate på 60%, blev hun fast i gælden og befandt sig i en situation med mangel på midler, da der opstod en krise i branchen. AMD halter bag sine konkurrenter, inklusive selskabet i 10X Intel-gruppen, som i samme periode opretholdt en mere moderat, men stabil vækst.
Virksomheder i 10X-koncernen introducerer kun revolutionerende innovation, hvis deres gennemførlighed er empirisk bevist
Vis uafhængighed i beslutningstagning og kreativ tilgang til forretning. Nogle ti-timere (såsom Apple) er blevet berømte for kontinuerlig innovation. Revolutionerende innovation er en vigtig succesfaktor for disse virksomheder.
10X-koncernselskaber er innovative, men for dem er det ikke et mål i sig selv. De tager ikke hensynsløs risiko: De frigiver ikke revolutionerende nye produkter uden først at kontrollere deres markedspotentiale. Først skal du indsamle alle mulige empiriske data og gennemføre en dyb markedsanalyse. Justér derefter retningen på deres innovationer og drage fuld fordel af de tilgængelige muligheder.
Princippet om "første kugler, derefter sved." Virksomheder i 10X-gruppen først "mål": de tester markedet ved at introducere et antal lavpris- og lavrisikoinnovationer. Når et lovende mål er sat, fokuserer de på det hele.
Eksempel. I 2001 udviklede Apple en lille MP3-afspiller, der kun er kompatibel med Mac-computere. Den første iPod blev kendt for sin lave omkostning, lave risiko og distraherede ikke virksomhedens ressourcer og medarbejderes opmærksomhed fra det vigtigste produkt, Mac-computere. De første salgsdata var opmuntrende, og Apple oprettede iTunes-online musikbutik, der også kun var designet til Mac-computere. Brugere kunne lide iPod, og de satte pris på muligheden for at downloade musik lovligt og for lidt penge. Apple har samlet nok empiriske data til at frigive iTunes og iPod til ejere af andre computere.
Innovation skal kombineres med disciplinen i at drive forretning
Innovation garanterer ikke succes. Virksomheden skal innovere.Hver branche har sit eget minimumsniveau, der kræves af innovation, som virksomhederne skal modstå for ikke at hænge bag konkurrenterne.
Eksempel: Inden for informationsteknologi er tærsklen til innovation høj. Produkter bliver hurtigt forældede, virksomheder investerer konstant i innovation. I flybranchen er innovationstærsklen lav: der er ikke behov for at komme med nye flyformater hver måned.
Overskridelse af innovationsniveauet medfører ikke særlige fordele. En virksomhed, der holder for meget opmærksom på innovation, mister kontrollen over situationen. Ved at investere for mange ressourcer i revolutionerende teknologiske gennembrud forsømmer du vigtige aspekter af virksomheden. Udøvelsen af innovation skal suppleres med disciplin. Virksomheden kan være sikker på, at alle forretningsområder (produktion, markedsføring, finansiering) bliver rettet om.
Eksempel. Intel overhalede sine rivaliserede Advanced Memory Systems (AMS), som viste sig at være en pioner inden for innovation. Intel arbejdede flittigt inden for alle forretningsområder - fra innovation til produktion og salg - fanatisk kontrollerede omkostninger og fejlsøgning af teknologiske processer, hvilket garanterede kunderne rettidig levering af produkter til den aftalte pris. AMS overgik Intel i laboratorier, men Intel vandt markedet.
Virksomheder i 10X-gruppen er kendetegnet ved "produktiv paranoia": de frygter det værste og forbereder sig manisk til dette
Virksomheder i gruppe 10X er altid bekymrede for fremtiden. Selv i velstående perioder spørger de sig selv: ”Hvad hvis situationen i branchen ændrer sig? Hvad vil vi gøre? Hvor kommer vores nye konkurrent fra? ” Denne paranoia opfordrer dem til omhyggeligt at forberede sig på uforudsete situationer.
Akkumulering af likviditetsreserver er en måde at forberede sig på vanskelige tider. Andelen af kontanter i disse virksomheds aktiver overstiger gennemsnittet med 3-10 gange.
Paranoia gør ti gange meget opmærksom. De ser konstant på miljøet på jagt efter potentielt farlige begivenheder:
- Fremkomsten af nye konkurrenter
- Indførelse af ny lovgivning
- Ændring i økonomiske forhold.
Konkurrencefordel ligger i en dyb forståelse af deres branche, manisk træning samt evnen til at skelne vippepunkter i horisonten og bruge dem korrekt.
Eksempel. På grund af terrorangrebet den 11. september 2001 oplevede luftfartsindustrien et kraftigt tilbagegang. Southwest Airlines var i stand til ikke kun at overleve i dette kaos, men også at opretholde rentabiliteten. Det lykkedes virksomheden endda at udvide virksomheden ved at åbne yderligere ruter og tilbyde kunderne nye tjenester. Ledere af Southwest Airlines kunne ikke have forudset tragedien den 11. september, men de havde forberedt sig på forhånd til en mulig krise - de havde oprettet en solid finansiel reserve, der reddede virksomheden. Takket være deres dybe markedskendskab opdagede de nye muligheder midt i katastrofen.
10X koncernselskaber udvikler langsigtede, specifikke driftsregler - en stabil formel til succes
I 1979, i USA, efter vedtagelsen af loven om afregulering af luftfartsselskaber, dukkede mange nye flyselskaber op i branchen. Chefen for Southwest Airlines (Group 10X) har udarbejdet en liste med ti driftsprincipper, der sikrer succes i hurtigt skiftende miljøer. Listen indeholdt enkle og specifikke ord: "Fly kun med Boeing 737-fly" og "Server ikke mad om bord."
De fleste af listen på 25 år er ikke ændret. Disse regler udgjorde en klar og stabil formel for langsigtet succes. Efter at have bestået krisen forlod virksomheden denne ordning ved at vide, at den virkelig fungerer.
Disse principper er specifikke, metodiske og konsistente, opfylder kriterierne i SMaC (specifikke, metodiske og konsistente). Reglerne dækkede en række spørgsmål, kan bruges i lang tid og arbejde i forskellige situationer.
Tenfoldere udvikler mesterligt SMaC-procedurer og justerer dem kun i nødsituationer. Denne konstance er nøglen til beslutsomhed og tillid til succes.
10X koncernselskaber gør stor tak for hårdt arbejde og ambition
Du skal ikke tilskrive succes til handling af held og lykke. Store ledere har ikke mindre og ikke mere held end alle andre. De er hårdtarbejdende og ambitiøse. Ti-tidsledere er i stand til at få det bedste afkast på held og drage den maksimale fordel ud af enhver mulighed.
Eksempel. Mens han studerede på en privatskole, havde Bill Gates en sjælden mulighed på det tidspunkt at arbejde på en computer. Han fandt øje med magasinet Popular Electronics med en artikel, der inspirerede ham til at udvikle det første produkt. Gates forlod universitetet og flyttede til en fjern stat, hvor han kunne begynde at udvikle et revolutionerende nyt softwareprodukt. Han arbejdede næsten døgnet rundt og glemte mad og hvile. Hårdt arbejde og ambition hjalp ham med at få mest muligt ud af hans held.
Den vigtigste ting
De mest succesrige virksomheder tillader ikke chance for at kontrollere deres skæbne. De forbereder omhyggeligt, træffer beslutninger baseret på pålidelige empiriske data og følger disciplineret planen både i gode tider og i dårlige. Det er takket være kombinationen af konsistens i handlinger med empirisk analyse, at nogle virksomheder demonstrerer konstant succes i en kaotisk moderne verden.
Hverken hell eller fluke forklarer, hvorfor nogle virksomheder bliver store. Alle virksomheder får den samme mængde held; den eneste forskel er, hvordan de styrer deres chance.
Hvordan lykkes nogle virksomheder i lyset af usikkerhed?
- Under uforudsigelige markedsforhold vinder virksomheder med den mest alvorlige træning.
- Virksomheder, der lykkes med usikkerhed, kendetegnes ved selvdisciplin, sund innovation og et paranoid ønske om sikkerhedsnet.
Ved hvilke metoder er virksomheder i 10X-gruppen forud for konkurrencen?
- Virksomhederne i 10X-gruppen sætter sig selv opgaverne og opfylder dem år efter år disciplinært uanset de eksterne forhold.
- 10X-gruppen af virksomheder introducerer kun revolutionerende innovationer, hvis deres gennemførlighed er empirisk bevist.
- Innovation skal kombineres med disciplinen i at drive forretning.
- Virksomheder i 10X-gruppen er kendetegnet ved "produktiv paranoia": de frygter det værste og forbereder sig manisk til dette.
- 10X koncernselskaber udvikler langvarige og specifikke driftsregler - en stabil formel for succes.
Hvordan får 10X virksomheder mest ud af held?
Virksomheder i 10X-gruppen bliver store takket være hårdt arbejde og ambitioner.