Ledere bruger ofte deres tid ikke til teamproblemer, men til andre spørgsmål - finansiering, markedsføring, salg, drift. Der er to grunde til dette: teamwork er vanskeligt at måle (og hvordan skal man så evaluere det?), Og teamwork er svært at opnå.

Imidlertid er teamwork svært at overvurdere. At slippe af med intriger og fordomme, der bliver svøbe for de fleste organisationer, bevæger teamet sig mod målet. Hvis vi ønsker at hjælpe folk med at opfylde sig selv i erhvervet, er der intet vigtigere end teamwork.

I sin udvikling skal teamet overvinde fem problemer:

Problem nummer 1: manglende tillid. Medlemmer af gode teams stoler på hinanden på et grundlæggende følelsesmæssigt niveau. De kan tillade sig at være sårbare og tilstå hinanden i fejl, svagheder, frygt. De når et niveau, hvor de kan være helt ærlige med hinanden uden at se tilbage. Dette er vigtigt, fordi ...

Problem nummer 2: frygt for konflikt. Pålidelige teammedlemmer er ikke bange for en varm diskussion af problemer og beslutningsprocesser, der er nødvendige for organisationens succes. De er ikke bange for at være uenige med hinanden, argumentere, stille spørgsmål - brug alt for at finde de bedste svar, opdage sandheden og træffe de mest korrekte beslutninger. Dette er vigtigt, fordi ...

Udgave 3: Manglende dedikation. Holdmedlemmer, der er i stand til åbenlyst at modsætte sig hinanden, kan enstemmigt komme til vigtige beslutninger, selv om der oprindeligt ikke var nogen aftale mellem dem. Når alle meninger og ideer er "lagt på bordet" og diskuteres åbent, er teammedlemmer sikre på, at alle mulige muligheder vil blive overvejet. Dette er vigtigt, fordi ...

Problem nr. 4: Undgåelse af ansvar. Teammedlemmer, der er dedikeret til deres arbejde, tøver ikke med at minde hinanden om, at de er ansvarlige for gennemførelsen af ​​opgaverne. Desuden tror de ikke, at teamlederen er ansvarlig for alt, men henvender sig straks til kolleger. Dette er vigtigt, fordi ...

Problem nummer 5: Uopmærksomhed mod resultaterne. Teammedlemmer, der har tillid til deres kolleger, kommer i konflikt, træffer en beslutning og svarer hinanden, foretrækker sandsynligvis holdets interesser frem for deres egne behov og forhåbninger og vil være i stand til at koncentrere sig næsten udelukkende om dem. De er ikke fristet til at placere deres afdelinger, karrierer, status over fælles mål og vil vedvarende opnå resultater, som holdets succes afhænger af.

To vigtige spørgsmål: er du et team? Er du klar til tunge belastninger?

Tillidsopbygning. Der er ingen egenskaber eller egenskaber, der er vigtigere end tillid. Mennesker, der ikke er bange for at indse sandheden om sig selv, vil ikke deltage i kontorintriger, og indse, at de spilder deres tid og energi forgæves.

Øv "personlige historier." Brug en beskrivelse af adfærdstyper. Husk, at alle nye oplysninger, hvis de ikke bruges og ikke diskuteres, hurtigt bliver glemt.

Overvinde konflikter. Hold, hvor der ikke er tillid, krangler også. Det er bare det, at deres tvister ofte viser sig at være ødelæggende, fordi de er sammenflettet med intriger, stolthed og rivalisering. Hvis teammedlemmer ikke forstyrrer hinanden fra tid til anden, hvis de aldrig presser hinanden ud af zonen med følelsesmæssig ro under diskussioner, træffer de sandsynligvis ikke de bedste beslutninger for organisationen.Når et hold kommer sig efter en hændelse eller en destruktiv konflikt, bygger det tillid til, at det er i stand til at overleve dette, og det igen bygger tillid.

Opret en modstridende teammedlemsprofil. Når folk definerer sig selv og offentligt beskriver deres ideer om konflikten, bliver det lettere for dem at acceptere de teamnormer, der vil blive etableret. Fraværet af konflikt er ved at blive et af hovedproblemerne på møderne: De er kedelige.

Udvikling af engagement. Hengivenhed for erhvervslivet er, når en gruppe intelligente uafhængige personer er involveret i at tage en beslutning, selv når de automatisk er uenige i det. Med andre ord er det evnen til at overvinde den manglende konsensus. Mange mennesker har ikke brug for, at deres udtalelser skal accepteres (det vil sige, de ønsker ikke at "få det, de vil"). De vil bare have, at deres ideer bliver hørt, forstået, overvejet og forklaret ud fra de endelige beslutninger.

Afklar dine beslutninger i slutningen af ​​enhver diskussion. Kommuniker med underordnede efter diskussionen, så de også er ajour. Definer holdets tematiske mål på ethvert givet tidspunkt. Forsøg ikke at oprette et sæt indikatorer, før konteksten for dem er defineret.

Accept af ansvar. Den bedste form for ansvar - over for kolleger - slår først rod, når teamlederen er klar til at ringe til medarbejderne for at redegøre for opførsel eller arbejde. Dårlige resultater er næsten altid forårsaget af adfærdsproblemer. Det er forkert at kun reagere på resultaterne. Holdmedlemmer skal holde hinanden ansvarlige for opførsel, selvom det er ubehageligt for dem. Desværre kan de fleste ledere ikke lide ideen om at bede nogen om at opføre sig bedre.

Det største problem med at skabe et team, hvor arbejde bygger på ansvar, er at overvinde den forståelige modvilje hos mennesker til at kritisere hinanden. Den "effektive team" -øvelse indeholder to spørgsmål: hvad er det vigtigste træk ved menneskelig adfærd, der styrker / svækker teamet?

Opmærksomhed på resultaterne. Resultatorienterede teams sætter deres egne standarder for succes. De giver ikke plads til subjektive manøvrer. Men dette er ikke let, fordi subjektivitet er attraktiv.

Når holdspillere holder op med at være opmærksomme på resultattabellen, begynder de uundgåeligt at være interesseret i andre ting. Lad ikke distraktioner distrahere dig: dit eget ego, karriere, penge, din afdelings interesser.

Det nye team er i stand til at opnå betydelige resultater på 2-3 måneder.

Holdet skal indeholde 3-12 medlemmer.

Blir nogen fyret? Vilje til at slippe af med et teammedlem reducerer sandsynligheden for, at dette skal gøres. Hvis lederen er klar til at affyre nogen for gruppens fælles interesser, vil de sandsynligvis overveje deres adfærd, og hvis der ikke er reelle trusler, hvorfor ændre sig.

Start med en workshop på stedet.

Værktøjer og øvelser:

• Hold score. Femten spørgsmål, der vedrører fem spørgsmål, gør det klart, hvilke spørgsmål der er værd at tackle.
• Myers-Briggs typologi.
• Konfliktmodel. Tegn et diagram opdelt i fire dele. Delnavne: sjældne alvorlige konflikter, hyppige alvorlige konflikter, sjældne overfladiske konflikter, hyppige overfladiske konflikter. Hvert medlem af teamet skriver sit efternavn ned og sender bladet til det til venstre. Hver deltager sætter X på det sted, der efter hans mening beskriver, hvordan ejeren af ​​navnet er involveret i konflikter. Arkene returneres til ejeren af ​​virksomheden, og han analyserer resultaterne.