Der er ingen videnskabelig forklaring på virksomhedens succes
Hver leder søger den hellige gral - en idé eller metode, der definerer vejen til succes. Forsøg på at forklare, hvad der gør en virksomhed vellykket, identificere årsager, der ofte ikke afhænger af videnskab, men af pseudovidenskab.
Den videnskabelige proces bestemmer sandheden gennem eksperimenter, og pseudovidenskab er afhængig af sager og data, hvis sandhed eller forfalskning ikke kan bevises.
Eksempel. Astrologi er pseudovidenskab og hævder, at menneskets fremtid kan forudsiges fra stjernerne.
Men på grund af forretningens art er det vanskeligt at være strengt videnskabelig eller gennemføre effektive eksperimenter.
Eksempel. Hvis du anvender forskellige strategier på to virksomheder, vil sammenligning af dem kun sige lidt om årsagerne til succes eller fiasko.
Det er vanskeligt at videnskabeligt afgøre, hvilke forretningsstrategier der fører til succes eller kollaps. Og når forretningsanalytikere eller journalister forsøger at forklare en virksomheds succes, beskriver de blot dens aktuelle aktiviteter.
Eksempel. Det schweizisk-svenske industriselskab ABB blev engang betragtet som en af de mest succesrige i Europa. Som Financial Times skrev, hemmeligheden bag succes var i den progressive organisationsstruktur og virksomhedsstrategi for virksomheden. Og i 2005, da virksomheden næsten gik konkurs, blev det forklaret af de samme grunde.
Da årsagerne til virksomhedens succes simpelthen er rapporter om dens nuværende aktiviteter, kan de ikke betragtes som nøjagtige indikatorer for, hvad der gør det rentabelt.
Metode til bestemmelse af virksomhedens succes forvrænger "haloeffekt"
Haloeffekten er en fordom, der reducerer kognitiv dissonans.
Eksempel. Læreren betragter den lydige studerende som smartere og venligere end resten af eleverne i klassen.
Kognitiv dissonans er en mental tilstand kendetegnet ved modstridende tanker eller overbevisninger. Når folk stræber efter logisk tro, prøver de at undgå en sådan dissonans.
Det er vanskeligt at analysere flere personers eller objekts egenskaber på én gang, så vi kombinerer dem ofte.
Eksempel. Læreren foreslog, at et lydigt barn skulle være smart og venligt. Vi vælger ofte det mest bemærkelsesværdige træk ved noget og udvider vores vurdering af det til andre. I interviews betragtes kandidater, der er mere attraktive i udseendet, ofte som mere kompetente, selvom deres svar ikke er forskellige fra andre. Haloeffekten får HR-lederen til at kombinere vurderingen af kandidatens udseende og hans faglige kompetence.
Analytikere, der bestemmer årsagerne til virksomhedens succes, lider også af haloeffekten. Hvis en virksomhed er rentabel og har en god præstation, vurderes dens andre aspekter også over gennemsnittet.
Eksempel. Financial Times rapporterer ofte, at succesrige virksomheder har fremragende menneskelige ressourcer eller innovative virksomhedskulturer. Men ofte er de ikke bedre end virksomheder, der har økonomiske vanskeligheder.
Grundig forskning er nødvendig for at evaluere virksomhedens præstation for at undgå kognitiv bias. Men er det muligt?
Virksomhedsundersøgelser indebærer kognitiv bias og forkerte konklusioner
Selv om erhvervslitteratur generelt er nyttig, skrives meget af den under påvirkning af kognitiv bias. Selv hvis forskere, der er forsigtige med deres egne fordomme, er tilbøjelige til virkningen af en glorie, bør resten være "sikkert".
Du kan undgå haloeffekten ved at sikre dig, at de studerede variabler er uafhængige og måle forskellige faktorer.
Eksempel. Du skal finde ud af, om kundeservice fører til øget forretningsydelse.Men to variabler måler den samme ting, og resultatet er en haloeffekt (som tilfældet er med tiltrækningskraft og kompetence).
Ud over uafhængige variabler er der andre fordomme, der fører til fejlagtige konklusioner, for eksempel den opfattelse, at gensidig afhængighed er lig et årsagsforhold.
Eksempel. Lederne af succesrige virksomheder er ofte stærkere i ånden. Men er virksomheden vellykket, fordi lederne er glade? Eller er det virkelig omvendt?
En anden almindelig fordom er illusionen af enkelt forklaringer.
Selv grundig undersøgelse, der undersøger problemerne med både årsag-virkning-forhold og halo-virkning, falder ind for illusionen af isolerede forklaringer.
Eksempel. En undersøgelse fra University of Delaware fandt, at virksomhedernes sociale ansvar (CSR) kan tegne sig for op til 40% af en virksomheds økonomiske udsving. Udsagnet er ulogisk, da det får os til at tro, at CSR vedrører de altruistiske og ikke kommercielle aspekter af virksomheden. CSR er dog så tæt forbundet med andre faktorer, der påvirker den økonomiske præstation (styring, markedsorientering)
Bestsellere giver ofte pseudovidenskabelige konklusioner for praktisk rådgivning.
Konsulenter og forretningsanalytikere udgiver guider til succes siden 1970'erne.
I 1982 blev bogen "In Search of Perfection" udgivet af et par konsulenter fra McKinsey Consulting, der identificerede otte metoder til Amerikas mest succesrige virksomheder (nogle af dem gik snart konkurs). Denne manual blev øjeblikkeligt en bestseller i USA. De kom også på adskillige “buzzwords” (abstruse-meningsløse ord), hvilket skabte en tendens, som forfatterne af sådanne bøger har fulgt til i dag.
Forfatterne hævdede at have valgt de bedste amerikanske virksomheder gennem en "systematisk, logisk og objektiv" proces. Det omfattede en undersøgelse af ledere og identificering af fælles funktioner hos virksomheder. Undersøgelsen førte til otte principper for succes, såsom "at være tættere på kunden" og "produktivitet gennem mennesker." Kun to år efter offentliggørelsen oplevede 14 af disse “usædvanlige” virksomheder et kraftigt fald i produktiviteten.
Sammenlignende kun de mest succesrige virksomheder begik McKinsey-konsulenter en alvorlig fejl: De skabte illusionen om at finde en forbindelse mellem de vindende objekter.
Vi tager normalt fejl, når vi baserer vores valg på det ønskede resultat.
Eksempel. Du vil vide årsagen til stigningen i blodtrykket. For at deltage i undersøgelsen vælger du en gruppe mennesker, der lider af denne lidelse. Med et sådant valg vil du aldrig komme til den rigtige konklusion. Kun ved at sammenligne personer med lavt og højt blodtryk finder du årsagen til problemet.
Siden søgen efter ekspertise har mange andre bøger udgjort "formlen for succes" med at drive forretning. Men gang på gang kom hver af forfatterne til de konklusioner ved de forkerte metoder.
Virksomhedsledere er mere interesseret i en spændende livshistorie end den rigtige videnskabelige tilgang.
På trods af den forkerte metode er forretningsguider på bestsellerlisten. Forretningshjælpemidler, der indeholder mere overbevisende billeder, højere udsagn og lysere metaforer, sælger bedre end deres kolleger.
Overvej flere populære bøger for at forstå denne situation.
"In Search of Perfection" og Jim Collins 'bog, Fra god til stor, blev på en tid bestseller og har meget til fælles. Begge indeholder iørefaldende sætninger eller omtaler af de strategiske stilarter af "pindsvin" og "ræv". Lignende udtryk blev hørt i hele branchen, der beskrev de immaterielle aspekter af forretningslivet.
Samtidig er fordelene næsten identiske i betydningen (for eksempel “Formlen for bæredygtig forretningsucces 4 + 2.Hvad (virkelig) fungerer ”af William Joyce, Nitin Noria og Bruce Roberson) blev middelmådige publikationer.
De nyeste bøger mangler billeder. De indeholder ikke så mange lyse, inspirerende historier om forretningsliv og er skrevet på et almindeligt accepteret sprog, der bruger udtrykket “struktur”, “strategi” og “forretningskultur”.
Det vil sige, pseudovidenskabelige historier inspirerer mennesker mere end ren videnskab. Omhyggelig forskning har ikke en dramatisk konnotation af livshistorier.
Eksempel. En undersøgelse fra University of Chicago fandt, at i en virksomhed, der bruger en bestemt ledelsestil, kan produktiviteten stige med fire procent. Denne undersøgelse var videnskabeligt underbygget, men dens resultat falmer i sammenligning med de 40%, som forfatteren af "Fra godt til stort" lovede.
For ledere er forskning i gennemsnitlig vækst blandt hundreder af virksomheder kedeligt. De har brug for ideer, som de let kan anvende til deres egen situation.
Eksempel. Ledere er mere interesseret i at vide, at en universel ledelsestil vil føre til en 10% stigning i overskuddet, og ikke at 500 ledere på 10 år har opnået en 5% reduktion i personaleulykker.
Hvis der er så mange virksomheder, ledere og forretningsguruer, der er dybt forkert, er der da nogle tip, der virkelig fører til forretningssucces?
Der er ingen garanti for succes, men visse tilgange vil hjælpe med at lede virksomheden i den rigtige retning.
Der er ingen "magisk formel" til succes - forretningspræstationer er for uforudsigelige. Og besættelsen med at finde en sådan formel distraherer os fra centrale punkter - strategi og udførelse - der virkelig påvirker ydeevnen.
Strategi
At vælge en forretningsstrategi indebærer en stor risiko, da du ikke kan være sikker på resultaterne. Men der skal træffes en beslutning, da strategi er kritisk for forretningspræstationer.
De fleste forretningskataloger antyder kun vigtigheden af strategien med banalt råd: "Strategien skal være klar og tydeligt formuleret."
Da markedet og produkttypen spiller en vigtig rolle, er klarhed i strategien ikke så vigtig som dens relevans for virksomhedens mål.
Eksempel. En ekspansionsstrategi i en overmættet industri vil dømme virksomheden til at mislykkes, selvom den er "klart artikuleret."
Udførelse
Den måde, en handlingsplan implementeres på, er en nøglepræstationsindikator. I modsætning til strategi er udførelse en mindre risikabel variabel, fordi den inkluderer faktorer, der kontrolleres af virksomheden, såsom produktionstid.
Virksomhedsledere fortæller ofte simpelthen underordnede, at de "skal udføre strategien bedre." Sådan rådgivning er ubrugelig. Det er som at sige: ”Lad os bare gøre vores job bedre.” Det er nødvendigt specifikt at bestemme, hvad de skal yde bedre.
Eksempel. ”Reducer leveringstid” er en mere nyttig instruktion, der hjælper virksomheden med at nå sit strategiske mål om at forbedre kvaliteten af kundeservicen.
Selvom strategi og udførelse bestemmer effektiviteten, er de heller ikke den hellige gral for succes.
At lede en virksomhed indebærer risiko
Selvom forretningsmetoder ikke er tilfældige, bestemmer held ofte en virksomheds succes. At erkende, at forretningspræstation afhænger af mange ting uden for vores kontrol, vi befri os fra sådanne illusioner som illusionen om organisationsfysik.
Illusionen af organisationsfysik er en misforståelse af, at forretningspræstation er underlagt uforanderlige love, der ligner naturlovene. Ledere er sikre på, at deres handlinger skal have forudsigelige resultater, og en bestemt tilgang garanterer succes.
Sandheden er, at forretning er uløseligt forbundet med risiko: succes kræver passende omstændigheder og held og lykke.
Vælg ikke en strategi, i betragtning af at den helt sikkert vil føre til succes. Det er bedre at vælge en strategi, der giver de bedste omstændigheder for succes.
Eksempel.Goldman Sachs Investment Bank-ledere ved, at held en dag vil blive afvist, men de påtager sig store risici, hvilket minimerer sandsynligheden for, at deres investeringer ikke giver resultater. Når en bank mislykkes, betragter virksomheden dette ikke som en administrationsfejl, men en naturlig del af succes.
”Bevidste risici” er en succesfaktor for mange store virksomheder.
Eksempel. Intel-grundlægger Andy Grove tog en stor risiko og formåede at genopbygge virksomheden flere gange for at komme foran konkurrencen og opretholde rentabiliteten. Intel startede med produktion af halvledere, tog derefter op mikroprocessorer og producerer nu forskellige chipsæt og software. Grove mener, at virksomheden er klar til at teste skæbnen, baseret på berettigede risici, fordi det er en integreret del af dens succes. I dag er Intel en af de største amerikanske virksomheder med et overskud på 52,7 milliarder dollars.
Glem ikke, at forretning er en risiko, og du bliver ikke blændet af attraktive illusioner. Du vil tage bevidste risici, der fører virksomheden til succes.
Den vigtigste ting
Utallige forretningsguruer hævder at have en magisk formel, der garanterer succes, men deres bøger er fulde af metodologiske fejl. Når man kommer til attraktive konklusioner, vildleder forfatterne af disse bøger læseren. Der er ingen "opskrift" på succes. Kun omhyggelig strategisk planlægning og nøjagtig udførelse hjælper dig.
Separate variabler for at undgå haloeffekt
Hvis du undersøger eller analyserer noget, skal du adskille de variabler, du vil studere.
Eksempel. For at finde ud af, om afdelingslederen klarer sig godt, analyser hans tilgang til ledelse, feedback fra underordnede og kolleger og produktiviteten på afdelingen.
Sørg derefter for, at variablerne ikke påvirker hinanden.
Eksempel. Hvis du finder ud af, at anmeldelserne er positive, bør disse data ikke kombineres med afdelingens lave produktivitet for ikke at påvirke analysen.
"Halo-effekten" fremkalder forretningselusioner. Pas på dem
Vi er vant til at tilskrive udelukkende positive egenskaber til enhver virksomhed, der har opnået succes. Troen på disse illusioner beroliger manageren, berettiger de allerede trufne beslutninger. På grund af dette er virkeligheden meget forenklet, og de konstante krav fra skiftende teknologier, markeder og forbrugere ignoreres.