Introduktion

Alle værker, fra enkle til komplekse, kan arrangeres i følgende rækkefølge:

1. papirhåndtering;
2. arbejde med materialer;
3. arbejde med mekanismer (maskiner);
4. arbejde med mennesker.

Jeg tror, ​​ingen vil hævde, at ledernes arbejde er det vanskeligste. Her er bare nogle af de spørgsmål, der opstår dagligt i processen med at styre mennesker:

• Hvilken myndighed kan delegeres?
• Hvor lang tid skal der bruges til at løse problemet?
• Hvad kan du overlade en medarbejder til at gøre på egen hånd, og hvad skal kontrolleres?
• Skal alle underordnede "kæmmes under en kam", eller for hver "at søge efter sin egen nøgle"?

Sandsynligvis kan ingen af ​​disse spørgsmål besvares entydigt. Derfor er ledelse stadig ikke en ren videnskab. Et element af kunst i det spiller en lige så vigtig rolle.

De fleste ledere mangler involvering i styringsprocessen. Og det er ikke overraskende. Hvem er de, dagens ledere? Oftest tidligere specialister forfremmet til ledende stillinger. Hvad er sådanne ledere bedst til? Udfør det sædvanlige arbejde i dit professionelle felt.

En meget karakteristisk situation er, når lederen udfører det vanskeligste arbejde for sine underordnede, og han ikke har tid nok til ledelse. Opgaveindstillingen er kort og dybt gennemtænkt, lederen er engageret i organisering af arbejdet og interaktion mellem underordnede fra tid til anden, regelmæssig overvågning udføres ikke. En sådan ledelse kaldes "abstrakt". Dets essens er at minimere lederens operationelle indgriben i underordnede arbejde.

På det andet ekstreme er der for "stram" kontrol, når lederen "ikke sukker" til sine underordnede. Denne styringsmetode kaldes mikromanagement. Medarbejdere udvikler sig ikke, deres initiativ er minimalt: hvorfor gøre noget originalt, hvis næsten helt sikkert lederen griber ind og foretager sine ændringer og forbliver ofte utilfreds.

Som sædvanlig er sandheden et sted imellem. At finde den rigtige balance mellem løsrivning og involvering af manager i styringsprocessen er emnet i bogen af ​​Bruce Tulgan, hvis hovedidee er, at der ikke er meget ledelse, som regel er det ikke nok.

Hvorfor er ledere ikke involveret?

At administrere dine underordnede betyder:

• at give ordrer;
• overvåge ydeevne;
• rette fejl;
• opmuntre til succes.

Myte nummer 1 om empowerment: "Folk arbejder bedst, når de bliver alene og får lov til at styre sig selv." Næsten alle fungerer bedre, hvis en mere erfaren medarbejder hjælper dem, giver råd og støtte.

Myte nummer 2 om upartiskhed: "At være upartisk betyder at behandle alle lige." At behandle alle lige, uanset medarbejderens adfærd, er uretfærdig. Hvad er sand retfærdighed? Gør mere for nogle mennesker og mindre for andre baseret på, hvad de fortjener af resultaterne.

Myte nummer 3 om en god fyr: "Den eneste måde at være stærk på er at handle som en tyrann, og jeg vil gerne være en god fyr." Hvorfor opfører overordnede sig som tyranner? De er uagtsomme i deres pligter, ved ikke, hvad der sker, diskuterer ikke deres arbejde med underordnede, men de kan godt lide at tage vigtige beslutninger. Når en krise opstår, kan de kun bruge gråd og straf.

Falske "gode fyre", så undgå at bruge deres magt, at tingene ikke kan gå galt. Når dette sker, bliver de til tyranner.Rigtige "gode fyre" gør alt, hvad der kræves for at underordnede fungerer med succes, de administrerer dem konstant.

Myte nummer 4 om vanskelige samtaler: "At arbejde abstrakt er den bedste måde at undgå konfrontation med underordnede." Hvis samtaler med underordnede er sjældne, fører de ofte til konflikter. Dette skyldes, at samtalen først finder sted efter problemet. Ved at tale konstant vil du undgå konfrontation.

Myte nummer 5 om bureaukrati: "Ledere forhindres i at være stærke af eksterne faktorer: bureaukrati, virksomhedskultur, virksomhedsledelse, begrænsede ressourcer." Du har ikke brug for nogens tilladelse til at føre individuelle samtaler med deres underordnede oftere om deres arbejde, klart formulere forventninger, afklare mål, regler, tidsfrister og kriterier for evaluering af udførelsen af ​​en opgave.

Myte nummer 6 om en født leder: "Jeg har ikke manager som talent." Forstå ledelse som fuldstændig "jordnær", men ikke desto mindre vigtige aspekter: give vejledning og vejledning, holde folk ansvarlige, korrigere fejl og belønne for succes.

Myte nummer 7 om tid: "Der er ikke nok tid til at styre mennesker." Ledere, der ikke ønsker at bruge tid på ledelse, er stadig tvunget til at gøre dette. Kun de beskæftiger sig med at håndtere mennesker i situationer, hvor problemer er ophobet, og deres løsning er fyldt med konflikter. I stedet for skal du kontrollere mennesker konstant, så samles der ikke engang små problemer.

Det er meget vanskeligt at håndtere mennesker i den virkelige verden, og der findes ingen lette løsninger.

De fleste mennesker får stillingen som chef, ikke fordi de ved, hvordan de styrer mennesker godt, men fordi de gør et godt stykke arbejde.

Den vigtigste faktor, der påvirker arbejdsproduktivitet, moral og stabsstabilitet, er forholdet mellem medarbejdere og deres umiddelbare chef.

Hvad forventer underordnede af deres leder? Fattige arbejdstagere kigger efter en chef, der klarer sig uden at gå i dybden og forsøger at evaluere alle lige. De har brug for en chef, der ikke ved hvem, hvad, hvorfor, hvornår og hvordan, ikke er meget opmærksom på utilfredsstillende arbejdsresultater. Sådanne medarbejdere vil have en chef, der ikke fortæller dem, hvad og hvordan de skal gøre, og som ikke formulerer klare mål. De vil være i fred, de vil skjule og få den samme løn som alle andre, uanset hvor dårligt de arbejder. Disse ansatte er mest fordelagtige i ikke-ledelse. De tiltrækkes af ineffektive ledere ...

Arbejdstagere, der ved, hvordan man arbejder med høj produktivitet, leder efter en stærk chef, der er involveret i arbejdsprocessen. De har brug for en chef, der vil gøre det klart, at de og deres arbejde er vigtige, tydeligt artikulerer forventninger, lærer dem de bedste metoder, advarer om faldgruber, hjælper med at løse små problemer, før de bliver til store, og tilskynder dem til at udføre godt og / eller overarbejde . Hvad med det gennemsnitlige flertal af arbejdstagere mellem godt og dårligt? Du får fra dem, hvad du investerer i dem.

Bliv vant til at køre hver dag

Mange overordnede klarer sig kun, når det ikke længere er muligt at undgå dette; Som regel hænger dette sammen med løsningen af ​​et alvorligt problem. Hvis der ikke er noget "specielt tilfælde", er der ingen ledelse.

Den første person, du skal administrere hver dag, er dig selv. Tildel en time til ledelsen hver dag. Mød med en underordnet tête-à-tête. Tal om dine forventninger, spørg om arbejde, evaluer resultater, råd, og de har ingen steder at skjule. Hvis du arrangerer et møde, vil svage underordnede forsøge at sidde ude i et hjørne ...

Administrer dine medarbejdere hver dag. Hvis der er mange underordnede, er der behov for et styringshierarki. Introducer og administrer juniorledere. Vær opmærksom på at udvikle disse leders lederegenskaber.

Hvad skal du tale om? Om arbejde.Bliv klar til møder. Lad daglig ledelse blive en vane.

Lær at tale som en mentor

Tal, snak, tal om arbejde. Tal ikke om sport, vejr, underholdning. Fokuser på, hvad dine underordnede gør lige nu.

Du behøver ikke at råbe "kom nu!". Vent ikke på mentorer. Få ekstraordinært arbejde fra almindelige mennesker.

Arbejd med hver person individuelt

Bestem, hvilken ledelsespraksis der fungerer bedst for hver enkelt medarbejder. Brug en lederstil, der passer til en af ​​følgende situationer.

• Hvad er den person, jeg arbejder med?
• Hvorfor skal jeg administrere denne person?
• Hvad skal jeg tale med ham om?
• Hvordan skal jeg tale med underordnede?
• Hvor skal jeg tale med personalet?
• Hvornår skal jeg tale med mine underordnede?

Lederens landskab: lav en tabel, hvor kolonnen navner lodret - hvad? som? Hvor? hvornår? - og vandret fuldt navn på medarbejdere.

Gør ansvaret til en proces

Knyt konsekvenserne af handlinger fra underordnede til en vurdering af kvaliteten af ​​deres arbejde. Lær at overvinde følgende vanskeligheder.

• Jeg venter på nogen eller noget.
• Andet arbejdsansvar griber ind.
• For længe tog jeg middelmådigt arbejde for givet.
• Jeg er en ny manager eller ny i teamet.
• Nogle mennesker, jeg skal administrere, er mine venner.
• Nogle medarbejdere er ikke direkte underlagt mig, men jeg er stadig nødt til at styre dem.
• Jeg administrerer mennesker, der arbejder i områder, hvor jeg ikke har den nødvendige viden eller erfaring.

Gør ansvaret reelt.

Fortæl folk hvad og hvordan de skal gøre.

Uden klart definerede forventninger giver ansvaret ikke mening. Føl dig ikke ukomfortabel, fordi prioriteter ofte ændres. Hvis du fokuserer på opgaven, vil den blive afsluttet.

Vær besat af standardprocedurer. Den bedste måde at implementere bedste praksis er at omdanne det til standard arbejdsprocedurer. Lær standardprocedurer.

Husk, mind, mind! ... Hver opgave har parametre: beskriv dem, så medarbejderne forstår, hvad der nøjagtigt forventes af dem. Delegation er den ægte myndighed

Overvåg konstant medarbejdernes produktivitet

Udarbejdelsen af ​​medarbejderrapporten som en del af den årlige certificering bør være baseret på løbende dokumentation af hans arbejde. Opbevar meget detaljerede noter. Overvåg kvaliteten af ​​arbejdet ved at observere specifikke handlinger. Slap ikke af ved at måle, hvad der er let at måle. Stræb efter at måle, hvad der er vigtigt for at måle ydeevne og kvalitet. Dokument ansattes produktivitet.

Opret din egen enkle proces, som du kan følge (notepad, fil). Hold notater, så de kan vises til både den underordnede og administrations- eller personaleafdelingen. Vis medarbejderne, hvad du registrerer. Hvis du virkelig overvåger medarbejdernes produktivitet, er det usandsynligt, at de mislykkes.

Løs små problemer, før de bliver store

Konfrontationer er resultatet af en forsinket løsning på problemet. Løs et lille arbejdsproblem ad gangen. For at undgå konflikt mellem medarbejdere skal du fokusere på processer, ikke personligheder. Problemer med lav produktivitet har tre rødder: evne, færdigheder, lyst.

En vanskelig samtale bliver lettere, hvis du:

• gøre det klart, at mødet handler om at diskutere et problem;
• Rapporter, at manglen på fremskridt med hensyn til ydeevne er uacceptabel.
• Forestil dig de fakta, som du tidligere har dokumenteret;
• angiv listen over handlinger, som du forventer af medarbejderen;
• gør det klart, at den underordnede vil få negative konsekvenser, hvis problemet med dårlig ydeevne ikke løses.

Afvis stædige og dårligt udførte medarbejdere. Afvej, om de skal give dem en sidste chance eller ej. Hvis du aktivt løser problemer, så snart de opstår, er du muligvis aldrig nødt til at skyde nogen.

Gør mere for nogle mennesker og mindre for andre

Forklar folk, hvorfor du giver en mere end andre - det er her, sand sandhed ligger. Brug autoritet til at differentiere medarbejdere. Til gengæld for at imødekomme deres anmodninger, fremfør dine ønsker.

Kom i gang i dag

Overvej kulturen på dit arbejdssted. Selvom du ligner en sort får i rollen som en involveret manager, skal du ikke slå ned. Gør dig klar:

• afsætte en time om dagen til den involverede ledelse;
• lære at tale som en mentor;
• skabe et ledelseslandskab;
• planlægge møder;
• Forbered et præstationsovervågningssystem.

Annoncer dine planer. Tal først med din chef og derefter med dit team. Det gjenstår kun at begynde at styre ...