Introduktion
En bestemt ung mand ledte efter en god leder til at arbejde sammen med ham og lære af ham. Han talte med ledere fra hele verden, men blev gang på gang overbevist om, at der er hårde ledere, hvis organisationer blomstrer, men de mennesker, der arbejder i dem, lider, og der er bløde ledere, hvis underordnede er glade, men organisationerne lider.
Og så en dag hørte han om en manager på et minut og gik til sit firma for at tale om hans styringsmetode. Den videre fortælling er bygget i form af en samtale mellem en ung mand og en 1 minuts leder og hans medarbejdere.
Hovedideerne er som følger.
Sæt et minuts mål
Hvis du beder organisationens medarbejdere om at angive målene for deres aktiviteter og derefter bede deres ledere om de samme mål, får du sandsynligvis to helt forskellige lister. Dette skyldes, at folk ikke ved godt nok, hvad der forventes af dem. En sådan kontrol er som et blindfold bowlspil - du ved aldrig, hvor stifterne er, og du kan kun vurdere hits efter lyd, indtil chefen fortæller dig resultaterne.
Den vigtigste motivator er feedback. Folk kan godt lide at vide, hvor, og hvor succesfuldt de bevæger sig.Derfor er det vigtigt at klart definere på forhånd, hvad hver medarbejders arbejde er, og dens kvalitetsimplementering.
For at gøre dette kan du bruge kort, som medarbejderen, efter eller under en samtale med lederen, skriver ned målet og planen for at nå det på højst 250 ord. Kopier af dette kort forbliver hos medarbejderen og entreprenøren. Så kan hver af dem læse den på et minut og opdatere opgaven i hukommelsen samt spore processen. Udøvere opfordres til at læse kortene dagligt og spore deres fremskridt mod målet.
Bogen involverer også 20/80-reglen. I dette tilfælde foreslås det at overveje, at 80% af de vigtigste resultater opnås, når 20% af målene nås, og at fokusere på disse 20% for at reducere arbejdsomkostningerne til en sådan beskrivelse af mål.
Giv et minut ros
Ledere skælder typisk deres ansatte for, hvad de gør forkert. Så det er lettere for dem at vise sig selv. Derfor er ideen om at fange medarbejdere, hvad de laver rigtigt, ganske interessant. Hoveddelen er, at hvis du skælder dine medarbejdere, forstår de, hvordan man ikke gør det, men de forstår ikke, hvordan de gør det. Og hvis du roser, forstår de, at de bevæger sig i den rigtige retning og gradvist udvikler sig.
I bogen citeres gyldigheden af ros for læring af flere eksempler. En af dem er en delfin, der kan hoppe over et reb, der er strakt i luften. Selvfølgelig ved delfiner ikke, hvordan man gør dette fra fødslen. De tildeles simpelthen (f.eks. Fisk) til gradvis træning.Først for det faktum, at de sejler over rebet, der er lagt ud i bunden af poolen. Derefter løftes rebet lidt, og delfinen tildeles kun, hvis det svømmer over rebet. Og så videre, indtil rebet trækkes over vandet, og delfinen lærer at hoppe gennem det.
Hvad ledere normalt gør med medarbejdere ligner ikke kun forventningen om, at en delfin straks hopper gennem et reb, der er strakt over vandet, men periodisk afstraffelse af det med et elektrisk stød for ikke at hoppe.
Ros foreslås som følger. Vent ikke til medarbejderen begynder at udføre alt arbejde perfekt fra og til. Find et godt udført stykke arbejde og ros for det. Dette skal gøres personligt umiddelbart efter afslutningen af opgaven.
Forklar først klart, hvad der nøjagtigt blev gjort godt, hvordan dette vil hjælpe organisationen og dens medarbejdere, derefter pause for at få medarbejderen til at føle, hvor glad du er, og prøv derefter at opmuntre ham til at opnå endnu større resultater. Samtidig anbefales det at etablere kontakt med en person - at røre ved, ryste hænder osv.
Det er nødvendigt at rose medarbejderne netop for deres arbejde, selvom ting ikke går godt på andre områder. Det bemærkes, at det ikke er nødvendigt at rose konstant, med tiden vænnes medarbejderne til at bemærke deres resultater og prise sig selv.
Gentag et minut
En anden vigtig del er reprimander på et minut. Men på samme tid er det grundlæggende vigtigt ikke at skade medarbejderens værdighed, ikke at angribe hans personlighed, men at kritisere hans specifikke handling.
Anvendelse foreslås som følger. Advar personen på forhånd, at du har til hensigt at udtrykke klart om hans arbejde. Det er vigtigt at gøre det med det samme og ikke at samle følelser - så virker påstandene mere retfærdige og forståelige.
Som med ros, er du nødt til at skælde øjeblikkeligt ud, personligt - kontrollere fakta, tydeligt tale om, hvad du ikke er tilpas med, opretholde visuel og / eller taktil kontakt og også holde pause, så en person kan føle dine ord. Lad derefter den underordnede forstå, at du respekterer og værdsætter ham, og den eneste grund til irettesættelsen er en irriterende forseelse, som han let kunne undgå. Efter dette er det bedre ikke at huske irettesættelsen - når den er afsluttet, er den afsluttet for evigt.
Det er grundlæggende vigtigt først at kritisere og derefter rose. Hvis du gør det modsatte, er effekten sandsynligvis ikke opnået. Det er også vigtigt at lade personen føle, at din irettesættelse er mere bekymret end bebrejdelse.
Selvfølgelig er et minuts kontrol mere en metafor. Nogle gange kan disse opgaver tage længere tid. Men denne metafor antyder, at det at lede mennesker ikke er så komplekst og tidskrævende, som mange mennesker tror.
Ud over de tre hovedideer, der er anført, indeholder bogen flere flere værdifulde tanker. Vi giver dem hver for sig.
- Lad folk arbejde på egen hånd, prøv ikke at komme ind i deres anliggender, før de beder om din hjælp.
- Lær medarbejderne selv at løse problemer. Når du har gjort dette en gang, vil du i fremtiden kunne overføre en del af dit arbejde til dem.
- Det er vigtigt ikke kun mængde, men også kvaliteten af arbejdet.
- Mennesker, der har det godt, opnår gode resultater.
- Tag et par minutter om dagen for at møde de mennesker, du kontrollerer. Du skal forstå, at det er dine vigtigste ressourcer.
Jeg vil gerne bemærke, at de beskrevne metoder er universelle og findes i mange lignende bøger, f.eks. I henstillinger til opdragelse af børn.